Structurele bevindingen uit de eerste reeks organisatie-audits bij lokale besturen

Audit Vlaanderen voerde tussen januari 2014 en oktober 2015 organisatie-audits uit bij 54 lokale besturen. Tijdens deze audits kwamen heel wat structurele bevindingen aan de oppervlakte: sterke punten, maar ook verbeterpunten die in meerdere geauditeerde lokale besturen werden vastgesteld.

De vijf verbeterpunten uit het globale rapport op een rijtje:

1. Systematisch werken aan interne controle/organisatiebeheersing kan beter

   De laatste jaren nemen steeds meer lokale besturen initiatieve…

Audit Vlaanderen voerde tussen januari 2014 en oktober 2015 organisatie-audits uit bij 54 lokale besturen. Tijdens deze audits kwamen heel wat structurele bevindingen aan de oppervlakte: sterke punten, maar ook verbeterpunten die in meerdere geauditeerde lokale besturen werden vastgesteld.

De vijf verbeterpunten uit het globale rapport op een rijtje:

1. Systematisch werken aan interne controle/organisatiebeheersing kan beter

   De laatste jaren nemen steeds meer lokale besturen initiatieven om hun organisatie op een degelijke manier te beheersen. Weinig geauditeerde besturen werken echter al op een systematische wijze aan hun interne controle/organisatiebeheersing.

2. Er moet extra worden ingezet op doelgericht werken en de opvolging ervan

   Sinds begin 2014 moeten alle lokale besturen doelstellingen formuleren en de realisatie ervan opvolgen. Bij de meeste geauditeerde besturen is echter slechts een beperkt deel van de werking opgenomen in deze doelstellingen. Basisvragen zoals "Bereiken we als organisatie wat we willen bereiken?" of "Gaan onze middelen naar wat we echt belangrijk vinden?" kunnen daardoor soms moeilijk beantwoord worden.

3. Er is nog werk aan de aansturing door het managementteam en de evaluatie van de medewerkers

   Nagenoeg alle geauditeerde besturen hebben een managementteam, maar de slagkracht ervan verschilt van bestuur tot bestuur. Dit blijkt onder meer uit de soms beperkte opvolging van de werking van de organisatie. De evaluatie van het personeel gebeurt onvoldoende systematisch. De hoogste leidinggevenden, namelijk de secretaris en de financieel beheerder, worden zelfs zelden geëvalueerd.

4. De aanpak van de samenwerking tussen gemeente- en OCMW-bestuur kan best meer projectmatig

   Meer en meer gemeente- en OCMW-besturen werken aan een integratie, zoals in het regeerakkoord voorzien is. Uit de succesvolle voorbeelden blijkt dat dit een werk van lange adem is. In de meeste geauditeerde besturen bestaat de politieke wil om meer samen te werken, maar ontbreekt een projectmatige aanpak om dit te realiseren.

5. De filosofie van de organieke decreten en andere regelgeving is onvoldoende geïmplementeerd

   De kloof tussen de realiteit in de geauditeerde besturen (het “werkelijke land”) en hetgeen de wetgeving voorschrijft (het “wettelijke land”) is groot. De regelgeving biedt instrumenten om de lokale besturen te helpen bij de uitbouw van een degelijke organisatie. Veel geauditeerde besturen werken echter niet met deze instrumenten of ontwikkelen deze louter vanuit een formalistische invalshoek.